Contexte
Une PME française de fabrication bois de 45 employés gère deux sites de production avec des activités complémentaires :
- Atelier principal : découpe, usinage, façonnage (machines CNC, scies, raboteuses, toupies)
- Site secondaire : assemblage, finition (ponçage, vernis, peinture) et expéditions
- Activités : menuiserie sur mesure (portes, fenêtres, escaliers), mobilier (tables, armoires, bibliothèques), agencement commercial
L’entreprise fait face à une forte variabilité de la demande avec des pics de production au printemps et en automne (saison des chantiers de construction et rénovation). La coordination entre la découpe, l’assemblage, la finition et les expéditions nécessite une planification précise sur plusieurs semaines, d’autant plus que chaque projet est souvent unique ou semi-personnalisé.
Situation Problématique
Avant le projet, le responsable de production utilisait Excel pour gérer le planning hebdomadaire. Ce système présentait plusieurs limites majeures :
- Planning mis à jour manuellement chaque jour sur tableaux blancs et Excel, avec risque d’erreurs
- Calcul des besoins en matières premières (planches chêne, hêtre, contreplaqué, panneaux MDF, quincaillerie, vernis) effectué à la main, souvent en retard
- Commandes fournisseurs bois déclenchées « à la vue » des stocks atelier, sans anticipation des projets en cours
- Ruptures de matières premières 3 à 4 fois par an, provoquant des arrêts de production de 2 à 5 jours
- Absence de vision consolidée de la charge machines (CNC, scies) et main d’œuvre sur plusieurs semaines
- Difficultés à arbitrer entre projets clients urgents et planning existant
- Dépendance forte à une seule personne (chef d’atelier) pour le planning (risque en cas d’absence)
Les conséquences étaient multiples :
- Retards de livraison récurrents auprès de clients clés (architectes, entreprises de construction, particuliers)
- Commandes en urgence de bois avec surcoûts transport et qualité variable (15-25% plus cher)
- Stress élevé du chef d’atelier et des équipes, sollicités en permanence pour répondre aux urgences
- Manque de visibilité pour la direction, impossibilité de simuler différents scénarios ou accepter nouveaux projets
- Pertes de productivité lors des changements de série non optimisés (réglages machines CNC, changements d’outils)
- Gaspillage matière important (environ 15% de chutes non valorisées) faute d’optimisation des débits
La direction avait conscience que cette situation freinait la croissance de l’entreprise et cherchait une solution pour structurer la planification et automatiser les tâches à faible valeur ajoutée.
Approche Mise en Place
Le projet s’est déroulé en quatre phases sur 8 mois, avec un suivi mensuel.
Phase 1 – Diagnostic et Cartographie (6 semaines)
Objectif : comprendre les flux réels et identifier les irritants prioritaires.
Actions réalisées :
- Ateliers de cartographie avec le chef d’atelier, l’acheteur bois et la direction
- Observation terrain sur les deux sites pour comprendre les contraintes machines et flux matières
- Analyse des historiques de projets et de commandes bois (12 derniers mois)
- Identification des essences et sections critiques, délais fournisseurs bois (négoces locaux et régionaux)
- Revue des outils informatiques existants (logiciel de gestion menuiserie, Excel, plans techniques)
Livrables :
- Cartographie des flux d’information de bout en bout (commande client → expédition)
- Liste des 8 points de friction majeurs, priorisés par impact/faisabilité
- Scénarios d’automatisation avec estimation de gains et d’efforts
La phase de diagnostic a permis de confirmer que le problème n’était pas un manque de compétences des équipes, mais l’absence d’outils adaptés pour gérer la complexité croissante de l’activité.
Phase 2 – Conception de l’Ordonnancement (8 semaines)
Objectif : définir les règles de planification et les automatisations à mettre en place.
Actions réalisées :
- Modélisation des règles d’ordonnancement adaptées à la fabrication bois :
- Règles de priorité (projets architectes, délais chantiers, contraintes techniques)
- Logique de regroupement par essence et épaisseur pour limiter les changements de réglages machines
- Prise en compte des temps de séchage bois, de réglages CNC, de ponçage et de finition
- Gestion des aléas (retards livraison bois, défauts matière, pannes machines, absences)
- Conception des règles d’approvisionnement automatique bois :
- Conversion automatique du planning projets en besoins matières (nomenclatures avec plans de débit)
- Calcul des stocks prévisionnels bois par essence, section et longueur
- Génération automatique de propositions de commandes bois avec dates et volumes
- Intégration des délais négoces bois (3-7 jours selon essence) et minima de commande
- Mise en place d’un tableau de bord de pilotage atelier :
- Charge machines CNC et postes d’assemblage par semaine (en heures machine et main d’œuvre)
- Couverture stock bois pour chaque essence critique (chêne, hêtre, contreplaqué)
- Indicateurs d’alerte (ruptures bois, retards projets, goulots machines)
Livrables :
- Document de spécifications fonctionnelles (25 pages) détaillant toutes les règles
- Maquettes des écrans de planning et de tableau de bord
- Scénarios de test pour la phase de déploiement
Cette phase a nécessité plusieurs allers-retours avec les équipes pour valider que les règles correspondaient bien à la réalité terrain et n’ajoutaient pas de complexité inutile.
Phase 3 – Mise en Œuvre et Tests (12 semaines)
Objectif : déployer les automatisations et former les équipes.
Actions réalisées :
- Configuration de l’outil d’ordonnancement connecté au logiciel de gestion menuiserie existant
- Mise en place des automatisations no-code pour :
- Extraction quotidienne des projets en cours et plans de débit
- Calcul automatique des besoins bois par essence et génération des alertes stock
- Envoi de propositions de commandes bois à l’acheteur par email avec détail cubage
- Mise à jour du tableau de bord de pilotage atelier
- Phase de tests sur périmètre restreint (atelier découpe, 5 projets pilotes)
- Formation des utilisateurs (chef d’atelier, acheteur bois, direction) :
- Lecture et interprétation du planning machines et projets
- Utilisation des alertes stock bois et des indicateurs charge
- Ajustement manuel si nécessaire (le système propose, l’humain décide et valide)
- Extension progressive à l’atelier assemblage puis finition
Livrables :
- Système d’ordonnancement opérationnel et connecté aux données de production
- Documentation utilisateur (guides pas à pas avec captures d’écran)
- Planning de déploiement progressif validé avec les équipes
Cette phase a été volontairement progressive pour éviter de brusquer les équipes et permettre des ajustements au fur et à mesure des retours terrain.
Phase 4 – Suivi et Amélioration Continue (à partir du mois 6)
Objectif : s’assurer que le système reste adapté aux besoins et évolue avec les saisons.
Actions réalisées :
- Mise en place d’un rituel de suivi structuré :
- Point hebdomadaire court (30 min) : validation du planning de la semaine suivante
- Revue mensuelle (1h30) : analyse des indicateurs, identification des irritants, propositions d’ajustements
- Revue trimestrielle (demi-journée) : bilan des résultats, ajustement des règles, priorisation des améliorations
- Ajustements réguliers des règles en fonction des retours terrain et des évolutions saisonnières
- Support aux équipes pour les situations exceptionnelles (nouveaux produits, pic d’activité inattendu)
- Documentation des bonnes pratiques et capitalisation pour les campagnes suivantes
Livrables :
- Comptes-rendus mensuels avec indicateurs de performance
- Base de connaissances des ajustements effectués
- Relation de confiance long terme avec suivi annuel
Ce suivi continu est la clé du succès : il permet de faire évoluer le système au fil des saisons et d’accompagner les équipes dans l’appropriation durable de l’outil.
Résultats Obtenus
Les résultats ont été mesurés après 6 mois de fonctionnement en régime de croisière (phase de déploiement terminée).
| Indicateur | Avant | Après |
| Livraison à temps | 65% | 90% |
| Ruptures matières bois / an | 3-4 fois | 0 |
| Temps de planification (chef atelier) / semaine | 8h | 2h30 |
| Changements urgents de planning / mois | 7-9 | 2 |
| Visibilité planning fiable | 1 semaine | 4 semaines |
| Délai moyen de fabrication | 18 jours | 12 jours |
| Taux de commandes urgentes bois | 18% | 2% |
| Gaspillage matière bois | 15% | 12% |
Bénéfices Quantifiables
- Réduction des urgences : élimination des ruptures bois et des commandes urgentes → économie de 22 000 €/an (surcoûts transport bois + arrêts production + qualité bois dégradée)
- Gain de productivité chef atelier : temps de planification réduit de 5h30/semaine → équivalent 0,15 ETP libéré pour supervision qualité et optimisation → 11 000 €/an
- Meilleure utilisation machines : réduction temps réglages CNC grâce regroupement par essence → gain de 10% de capacité machines → 45 000 €/an de chiffre d’affaires supplémentaire
- Réduction gaspillage bois : optimisation plans de débit → réduction de 3 points de gaspillage (15% → 12%) → 18 000 €/an d’économie matière
- Réduction surstocks bois : achats bois mieux anticipés → réduction de 12% des stocks moyens → 6 000 € de trésorerie libérée
Total des gains annuels estimés : 102 000 €
Investissement initial : 32 000 €
Retour sur investissement : 10 mois
Bénéfices Qualitatifs
Au-delà des chiffres, les équipes ont souligné plusieurs bénéfices qualitatifs importants :
- Réduction du stress : le responsable de production n’est plus sollicité en permanence pour « éteindre des feux »
- Meilleure collaboration : le planning est devenu un outil partagé entre production, achats et direction, avec un langage commun
- Capacité d’anticipation : possibilité de simuler différents scénarios avant de prendre une décision
- Professionnalisation : l’entreprise dispose désormais d’un système robuste capable de supporter la croissance
- Fiabilité commerciale : les délais annoncés aux clients sont tenus, renforçant la confiance et la fidélité
Un élément clé du succès a été l’acceptation du système par les équipes. Le responsable de production a déclaré lors de la revue trimestrielle :
« Au début, j’avais peur que l’outil me retire du contrôle sur mes machines et mes gars. En réalité, c’est l’inverse : je pilote beaucoup mieux qu’avant. Je passe moins de temps à courir après le bois manquant et plus de temps à optimiser les débits et surveiller la qualité. »